管理者的養成／鴻海集團前副總裁程天縱的40堂必修課「成為主管後，你一定要學會這些事」

➠調心性

每個工作者，無論是否想成為主管，一件很重要的事，就是要先瞭解自己。如果成為了管理者，與部屬本就處在一個不平等的基礎上；尤其是在東方威權的組織文化中，往往是主管說了算。因此手握權利的管理者，就很容易活在自己的想像中，而忽略了部屬和同事的想法，形成「自己最不瞭解自己」的現象。然而，「真實的自己」其實是周遭人眼中的自己，而不是主觀意識認定的自己。

每個職場人都在努力學習，希望能夠攀爬組織金字塔的梯子往上層走。在攀爬的過程當中，每個人都會習慣性的「往上看」，瞭解上級主管的喜好，希望得到他們的青睞，爭取升遷的機會；而「往上看」就是在扮演主角，為自己的利益打拼。一旦你得到升遷機會，成為主管的時候，你要開始學著「往下看」；你的一言一行、一舉一動，都會影響到你部屬的工作與生活。而「往下看」，就是開始扮演好配角的角色。

當你扮演好越多人的「配角」時，成就就越大；而當你只顧著追求自我、扮演主角的時候，你所能服務的人數就變少了。所以，演好配角、成為別人人生中的貴人，反而更能幫你成就自我。

➠增能力

降低對「不確定性」的容忍度、和善用「行事曆」這個工具來驅動對管理工作的投入，是企業管理者必須具備的兩個基本能力。

一個專業經理人，必須花一半以上的時間在管理工作上，來管理人、事、時、地、物。管理工作主要分成四大類：計劃、組織、領導、控管。要做好管理工作，尤其是對於一個已經形成規模的企業，經營管理層必須兼顧「守成」、「除舊」、「佈新」三個方面；不能像新創企業每天都只為生存而奮鬥、為成長而開疆闢土。因此，具規模的大企業的管理者，就要想辦法降低對「不確定性」的容忍度；對於企業、部門、個人的管理工作，都要透過PDCA的循環來確實掌控。

接下來，則是進一步利用「行事曆」，來驅動自己對於管理工作的投入，以圓滿達成上級單位賦予部門的任務。

➠順組織

隨著企業的發展壯大，由最基本的「功能型組織」，逐步升級為「產品線型組織」、「混合型組織」、「集團型組織」。其組織架構，都是以滿足客戶需求的「產品」為核心，然後針對「產品」的定義、設計、生產、銷售、交付、服務等「流程」的分工與合作而設置的。這些企業組織架構裡，每個部門在日常工作中，就需要與其他部門有上下游的關係，產生頻繁的互動。良好的組織設計，必須要使「做事」的流程簡單、順暢，避免疊床架屋、職權責不清。

在企業發展到「集團型組織」的時候，就必須考慮，創造旗下企業之間的「流程」，例如金融與電信合作的行動支付，或是產業上下游的垂直整合等等。看似毫不相干的獨立企業，可以利用新科技，創造出新的經營模式，達到「跨界創新」的目的。

從企業經營的角度來看，要促進部門間橫向合作，必須以「增值流程」為基礎，來設計組織架構，也就是說，從「做事」的角度，來讓部門間合作更順暢。

➠定方向

企業經營的外部環境始終在變動，全球經濟和政治環境甚至會有動蕩不安的時候，然而「亂世」同時也意味「可遇不可求的機遇將要來臨」；因為舊的格局已經打破，市場開始洗牌，而每個人在此同時也都需要改變方向。

這種情況類似奧運會中的帆船賽；因為，帆船賽其實也是一種高科技的比拼，像是船體透過怎麼樣的設計來減少水的阻力、帆怎樣能夠借助最大的風力，都要用到高科技。

此外，速度也和人的技巧有關；操帆的人必須要懂得風向、潮流，同時要懂得運用技巧才能航行得最快。參加奧運會帆船比賽的，都是各國頂尖的高手、用的也是運用高科技設計的帆船；因此，只要風力、海潮、水流、高科技帆船、以及選手的技術等環境一樣，結果就會如我們經常看到，帆船在航線上一艘緊跟著一艘的局面。

所以，只要外部環境一樣、挑的路線也一樣，那麼第一名永遠是第一名、第二名永遠是第二名，很難超越。也就是說，如果你一開始就把這個位置搶到，對手就很難趕上；而當你是第二名或第三名時，超越的方法就只有一個：改變。你要改變你的航線；因為如果順著原來的航線走，你就永遠不可能超越，因為所有人的條件都一樣。

在混亂、低迷的浪濤中，很難把握正確的潮流及風向；這時候，環境就會逼著每個人改變。我們必須能靈活的改變方向，要創新、要變革；如果不能創新、變革，你的企業就會變成亂世中的犧牲者。

➠解危機

要解決危機，就必須依照重要性而有短中長期的規劃；這三個階段的規劃缺一不可，否則將會事倍功半。

要訂定一個組織的「目標」，首先要瞭解「為什麼要成立這個組織」、「這個組織為什麼存在」、「它為誰創造了什麼價值」，以及「解決了什麼問題」。瞭解了組織的「使命」之後，才能訂定在這個使命的範圍之內，應該專注達到的「目標」，才不會忽視自己的本分工作、專管他人的閒事。

對於編制內常態存在的部門，「使命」的時間跨度比較長，「目標」的時間跨度相對比較短；然而即使如此，目標仍然可以依照時間跨度，分為年度、季度、月度等等。

「使命」必須要有高度、廣度，和時間的跨度，才能為目標、策略、績效指標，指出明確的內容與方向；有了宏觀的使命與願景，組織才不會一味地追求短期效應，進而開始考慮中長期的目標、策略和指標，化危機為轉機。

沒有短中長期的目標和策略，沒有無限賽局的心態，就無法超前部署。

（本文出自《管理者的養成》作者：程天縱）