做香氛、與日本合作種芽菜 綠藤生機為何再戰赤字生意？

【文・游羽棠】

走進台大管理學院1樓的階梯教室，綠藤生機共同創辦人廖怡雯忍不住驚嘆：「這是以前上必修課的地方誒！」同時，綠藤生機共同創辦人暨執行長鄭涵睿已經快步走向教室後方，笑著回憶，「哈哈哈，以前我跟偉哲都搶最後一排坐！」

接著，3人聊起剛創業時常待一整天，構築理想的咖啡館，綠藤生機共同創辦人許偉哲不免惋惜，「可惜等下還有會，不能去喝一杯。」

他們3人是綠藤生機的共同創辦人，一個以洗沐、保養品聞名的台灣品牌，標榜提供對地球友善的產品，提倡不做非必要消費。

它連續5屆獲頒對環境最友善的B型企業，不僅是台灣唯一，亦是亞洲第一。它的企業本分也沒落下，2017年營收首度破億，穩定成長，今年同業推估應有4億元。

香氛與減法保養背離？
花4年辯證產品真實需求

他們都是台大財金系畢業、不到30歲就年薪百萬的外商人，手握歐美頂尖研究所錄取信，繼續走大多數人會選的路線，已經可以預見未來榮景。

但，30歲那年，他們離開多數人甘願窮極一生追求的康莊大道，薪水驟減為過去的4分之1不到，只為實現心中嚮往的永續商業模式。如果是你，會順從內心渴望的召喚，選擇走一條人煙罕至的路嗎？

近年綠藤越做越好，也獲得更多資源挹注，理論上，企業會抓緊這波機會盡可能成長，「但我們在限制成長速度，為了能永續，」鄭涵睿說。

今年底綠藤推出香氛品牌，然而，它長年提倡減法保養，有聲音質疑，綠藤是不是為了追求成長，要背離初衷了？

「香氣就是這時代人生活的真實需求，」廖怡雯解釋，從發想到實際上市，整整4年間，花最多時間、心力的，是在辯證推出這款產品的必要性。

她分析，香氛能讓資訊焦慮的現代人，暫時抽離緊張節奏，平穩情緒。「所謂真實需求應該是與時俱進的，」她認為，社會演進，人類需求的變化也會反映當代性。「如果我們能根基於減法、永續的核心，就可以回應當代大家的需求，當然會想要做這件事。」

話鋒一轉，她強調必須得是消費者需要且尚未滿足、綠藤能做到與眾不同，才會推出，「如果找不到交集，再大的趨勢也不會做，」也因此，他們至今尚未進攻面膜、香水、蠟燭等熱門品項。

這原則讓他們常把機會往外推，每年只做1到2支新品，一名投資人坦言，董事會上，常建議多推新品、往海外市場走，有機會成長得更快。但每每被鄭涵睿勸服，「我寧可跟投資人道歉，」鄭涵睿解釋，假如為了擴張，大量且頻繁推新品，「我可能會沒辦法跟客戶好好溝通，會讓同事們追我們不想要追的指標。」反而更難達成穩健成長。

重拾被投資人勸退事業
「現在不做就不會做了」

堅持初心，甚至促使他們回頭追逐被投資人建議放棄的夢。

2010年，3個人從彎腰種植活芽菜開始，平日夜宿農場地板、週末擺攤兜售，慢慢累積出第一桶金，打響綠藤在永續企業的知名度。2013年開發出洗沐用品，接著是保養品，受到好評後，公司邁入高速成長期，許多消費者在這時期認識綠藤，也因此認定它是個保養品牌。

10週年時，他們決定要再度聚焦起家的芽菜事業，然而，過去芽菜生產不穩定，每一季、每一年看財報，都是赤字。同樣資源放在其他高速成長的品類，一定能帶來更大成長，為什麼他們就是捨不掉？

鄭涵睿回憶，「就是有種，現在不做就不會做了的感覺，」他解釋，2020年、綠藤10週年回顧，「會有種感動，活下來了！」但，看到很多人的期待，再回頭檢視才發現，「當初的承諾，一堆都沒做到，到底是要放棄還是再戰？」

即便多數消費者不知道綠藤有在種芽菜，內部仍處處保留相關意象，策略發展部門叫作組織培養皿、業務部門叫作發芽者聯盟，門市店員不叫櫃姐，而是發芽大使，綠藤人寄出的每封信，尾聲都是「祝您有個美好發芽的一天！」「12年來，它的意義就像貝佐斯說的Day one（第一天，指創業初衷），我沒辦法想像，如果有新同事問我什麼是美好發芽？我得說，那是過去，現在沒了，」鄭涵睿說。

事實上，許偉哲也始終守在最初的農場，一路把芽菜從小作坊拉上世界舞台。

「我的想法比較不像是『回來』做，在我心裡它沒有中斷過啊，」為了顧芽菜，就連疫情3級警戒間，他都拋家棄子，一個人住在桃園農場，只因為許偉哲認為，綠藤沒想過要放棄芽菜，過去幾年是卡關，但，「其實一直都只是在找解答的過程。」

簽20年合作，要拚代表性
「可能失敗，但想做嘗試」

然而，身後有投資人、眼前有一群員工要養，未來的路，究竟該優先挾著既有優勢，前進高成長的海外市場，還是再度拿起創業初心，為當初沒做好的功課，重新答卷？

多數企業很可能都會選擇前者。事實上，過去2年，日本市場吹起舶來品風潮。Pinkoi創辦人暨執行長顏君庭舉例，在該平台上架的美妝保養品，如有著力布局日本市場，過去1年，從雙位數到3位數成長都不算少見，確實是難得的好機會。

但，綠藤選擇把芽菜事業再度提上檯面，廖怡雯坦言，「這對我來說很難，」2020年6月，由許偉哲代表綠藤向村上農園遞出合作意向書，代表了未來20年的承諾與投入。

「綠藤已經走了10年，那時候是第11年，還要再一次創業的感覺，」廖怡雯解釋，過往為了品質，放棄美化財務數字，「這對綠藤來講沒那麼難，因為這always（一直）就是我們會做的選擇。」但，「做出下一階段的承諾，等於要再讓一寸鮮這個新品牌有它的意義，成長也好，影響力也好，都要做出代表性。」

「我們可能會失敗，但我們想要去做嘗試，」鄭涵睿說。

這樣的選擇，其實根基於綠藤的創業理念。鄭涵睿解釋，多數企業談選擇的難，是考慮股東獲利極大化，或是以財務指標的數字定奪，但，「我們的價值觀是看，有沒有在追求卓越？突破過自己？有沒有保持成長思維？」他認為，每個決定都要回扣價值觀，「我們想做到，回頭看，如果綠藤是一個人，他有沒有一直往他這個人的價值觀前進？」

信義房屋創辦人周俊吉，同時也是綠藤的創業導師，他常被問到，企業該先做大還是先做小？先擴張還是先獲利？「我就反問，為什麼不要先做好，再變強、變大？」他解釋，當一家企業的初心，是對社會有貢獻，「關注人才、品質，再來才是績效，綠藤也是這樣，內部同仁成長，外部客戶、市場的成長，就會是水到渠成。」

採訪尾聲，3人一起回顧許多營運抉擇，讓鄭涵睿忍不住有感而發，「假使你用單一價值觀去看，以我們坐在這間教室學到的思考，這一點都不理性啊！」但，他們從電腦裡找出一份2010年完成的簡報解釋，回到創業初衷，一直以來，對綠藤的期待並不是成為跨國巨頭、年收百億，而是「找出持續的商業模式，把好的產品跟理念介紹給更多人，」廖怡雯說。

這趟創業旅程，綠藤目前以5年營收成長3倍的成績證明了，守住初心反而是成就未來的基底。前述投資人就認為，「面對難題，他們的解法比我預期更好。」

鄭涵睿感性的說，為什麼要創業？因為和這些人在一起，有種創業之心，挑戰難題、解決它的過程，能得到的更多。

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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