美國人不服「下國」管？借鏡世德、國巨：美皮台骨 董事長2年沒去也OK

【文／ 許秀惠；圖片／黃明堂攝】

要「向上」管理美國廠，比管中國、東南亞更痛苦。專家與先進者提醒，就連看似與美國關係不好的中資企業也很拚，台商除了建置數位總部、在地管理，也一定要修好政治學分。

從西進變成東進，台灣企業首當其衝的就是容易罹患「管理不適症」。

「你到美國設廠，會碰到各色人種員工，工安、環保、勞動法規……，都跟台灣不一樣，」一位落腳德州已五年的台灣企業主嘆了一口氣，「人生地不熟的世界，缺工最頭痛，管人最難。」

台廠海外經驗，只是中國經驗

勤友光電董事長陳來助任職友達期間，曾是友達海外設廠指揮官，他一語論斷，「台灣企業前往美國的痛苦指數，一定遠高於西進或南進。」

原因之一在於，台灣企業最多的海外營運設廠經驗，其實是中國經驗。過去30年，台灣製造業多往西進，同文同種同時區都是優勢。但是當設廠地點從中國換成美國，一切大不同。

法規問題、產業鏈不完整、社會文化與種族歧視，都是東進美國的痛苦來源。

單是勞動法令，陳來助直言，「在台灣、中國、東南亞趕工加班都是常態，到了歐美，遊戲規則完全不同，台商排班人力、成本完全不同，連HR系統都要全部重新調校。」

再比如，台灣製造業強項之一是彈性高，能夠just in time（即時供貨）滿足客戶。但來到美國想套用時，供應商夠不夠近，願不願意配合，配合的成本、效率能不能達到要求，「都要重起爐灶，重新對接、磨合，」陳來助感嘆。

當初友達遠赴捷克設廠，產線都就緒了，機器開始轉動後發現周邊竟沒有半間紙箱廠。類似的供應鏈不完備，也是許多台商東進的擔憂之一。

還有社會環境，美國大熔爐的社會特色，對習慣同文同種溝通的台灣企業，更是一大考驗。

對於不同州別的勞力素質、不同種族工人民族性的掌握，都是管理成本，若是誤判，代價往往不小。

例如一家台灣關鍵零組件廠商，原被美國客戶要求到美國設廠，經過評估之後，落腳墨西哥，並把中國整套生產眉角複製過去。沒想到生產效率、良率就是不如中國廠，負責人為此把墨西哥幹部帶到中國受訓，結果回去不久，就被挖角。

「上國」不服氣「下國」來管

政大企管系特聘教授黃國峯，則點出另一個微妙的心理因素。

台灣製造業過去首重製造成本與生產效率，過往設廠多往「下國」走，也就是去開發中國家，管理經驗侷限在「下國」為主。

但進入「上國」已開發國家，台灣企業就缺少跨國、多國營運管理經驗，黃國峯觀察，「台灣企業董事會少有不同國籍董事共事的經驗。」

「台灣有國際級企業，但沒有國際級管理，」一位歐美都有生產據點的傳產企業主一語道破。

他舉2005年明基併購西門子手機部門，隔年就認賠告終為例，除了誤判併購效益，兩邊的手機研發人才對立衝突，西門子人員集體辭職也是重傷害。

種種難題，要如何克服？

首先要下定決心。前台大機械系教授邱文祥，曾任通用傳統小型車、電動車開發總工程師，有25年通用經驗。在他眼裡，東進美國是台灣一次大好機會。

他觀察，即使中美關係緊繃，這幾年中資企業依舊積極到美國、歐洲設廠，不少技術成分高的中資企業，藝高膽大地直接找美國車廠談生意。台灣企業抱怨的問題，他們一樣會碰到，也不約而同透過導入智慧製造來協助管理，克服勞工短缺的問題。

數位總部、分層在地管理

在邱文祥看來，中資企業積極升級，台灣應該具備戰略思維，趁機吸收美國的養分與優勢，將美國人才為我所用，建立多國籍的人才管理經驗，並進行技術提升，藉由東進壯大企業競爭力。

陳來助則認為，企業建立數位管理總部，可以實務上解決許多國際化管理的難題。生產、行銷、人事、研發與財務管理都納入資訊系統，雖然需要大量數字的整合和運算，複雜度很高，但「可做到即時決策。」

至於，下國如何管理上國？黃國峯建議向成功的併購案取經。台灣不乏成功併購歐美企業的案例，多數併購方都採低調入主姿態，維持「美皮台骨」，輔以「以夷制夷」的在地化管理，避免發生異國文化的管理衝突，先站穩第一步。

精密金屬扣件廠世德收購歐洲百年大廠Max Mothes GmbH（MMG）後，一舉把德國雙B、豐田、福斯訂單收入囊中，穩居世界車廠一階供應商，董事長陳光裕併購後繼續任用原來的德國總經理，充分授權建立彼此互信關係，疫情爆發以來，陳光裕甚至足足兩年未曾踏上德國。

近5年出手完成10件併購案的國巨，併購對象涵蓋美商、法商、日商、荷商，藉此躍為全球前3大被動元件廠。

董事長陳泰銘每次併購之後，花最多心思在與原經營團隊交心。他認為，管理國際兵團時，「動之以情，曉之以理，授之以信」是基本原則。內部溝通時，他不講併購而稱結盟，以避免讓被併購一方的員工覺得不舒服。

國際管理要練，政治學也必修

這一波台灣製造業赴美，以美國政府推動的策略產業——電動車、半導體為大宗。美台商會會長韓儒伯提醒，台灣企業將必須開始學習參與政治，在公司內部設立政府關係和事務部門。

「過去台灣企業傾向不參與政治和政策，那些日子已經過去，」韓儒伯斬釘截鐵地說，台灣企業需要新思維，有參與和了解政策事務的人才與編制，才能對政府或政策產生影響。

像是台積電啟動美國設廠投資後，便在華盛頓特區成立辦公室。韓儒伯認為，接下來還會有更多台灣公司跟進，補上一堂政府關係課。

看來，台灣企業東進美國，有很多國際管理學分待修。

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